昨夜和一个朋友聊起曾经一同工作过的那个国际机构（INGO，International Non-Government Organization）的命运，从一度辉煌到末落至此，当时觉得十分可惜。她上午又总结道，末落起于其自身体制。基于"我们就是体制"的认知，当时我说了一句：这个INGO的末落，也有我的责任。
是的，我没法在当时坚守下去，成为改变的力量。因此，在今天我得为此负一点责任--自作多情也好，旁观者清也好，甚至是站着说话不腰疼也好。以下这些文字，并非针对某个机构，如事有巧合，实属不幸。
一、崛起
作为INGO，在中国崛起有时候并不是一件很难的事。这样的认识是基于以下几点：
- 找到一个挂靠/引荐的部门，最好是国家级的。如果没有？没事，你有没有某个同学是某直辖市的书记什么的？没有？那找一个有的人，和这个人套近乎，让这个人认同你的理念。
- 切入点是这样的：大型灾情中挺身而出；携某个先进的工作模式进入（新型的，如社区主导的发展[CDD]、小额信贷）；以自身非常雄厚的实力（实力包括软实力，即技术能力；不过越到县级，就越多人青睐硬实力，即钱财。要命的是，到最终，NGO的活动执行都会归结到县级单位，他们才是INGO们的主要沟通群体）
开头的那么几年，首任领导人勤奋克俭、高风亮节，以身作则，带着一个小团队，乘风破浪般的，也会做出一些成绩（当然也不一定会做出成绩）。但是，人们不能期待所有人都是高风亮节的。况且，在一个NGO里，高风亮节并不值得提倡。值得提倡的是：健康而运转良好的机制，这样才能防止坏人作恶。所以，任何自称自己高风亮节的团体都不可信。
但是，中国这个环境却又是矛盾的母体：中国人以不将规矩著称，能办成事就好了，管什么规则呢？比如，某某领导和某县书记非常熟。那这事就好办了。于是，在最初那个小团队的努力下，在某某与某书记很熟的关系下，成绩就成了基层政府的政绩，一时间，风生水起。这个小团队开始扩张，他们承接了更多的业务，他们有很多的事要做。他们吸引了一批新人，以自身的专业和魅力。
如我的朋友彭海惠所言，这群人坚守着这个机构的理念：平等、尊重、互助、公平……一个佐证是：酷暑八月，我们在广西横县的四楼只有几个吊扇的房间里开会，开会开到白热化的时候汗水飙得厉害，争论争到白热化的时候，光头彭海惠同学直接站起来叉着腰和对面的上司吵了起来。那时候，没有人考虑过这是我们传统文化里"目无尊长、没大没小"的表现。我们只不过是要把事做好，让事情符合这个机构的理念。
二、吊诡的成长
因为深受社区农民的好评，加上自身对理念的坚守，事情似乎越来越顺利。于是，扩张得更快，快得不可思议。在快速扩张的过程中，埋下了各种隐患，不妨在这里私自揣摩下：
- 由于人才的缺乏，只好囫囵吞枣（当时也是有点意思，这个圈本身就小，弄虚作假的成本很高，为什么在招人的时候不去确证下呢……）；
- 由于受形势大好的迷惑，对合作伙伴的选择简直是来者不拒，使得日后的合作伙伴居然有各种极品（县级部门是藏污纳垢的所在）；
- 迎来职业性疲惫。那些在基层（要去到农村与村民同吃住）踏实干上几年的人，似乎看不到向上的通道有什么光亮。再加上，迎来职业经理人般的行政人事管理（这是规范化职业化的必然）对基层员工待遇的各种压缩……要知道，在基层待上几年，在那么封闭的环境里，心情肯定会有各种恼火，稍微一点怠慢，对不起，哥/姐不陪你玩了，辛辛苦苦在村里干了那么久，居然跟我们来这套。
人多之后，就像多米诺骨牌被推倒了一样：泥沙俱下的招聘之后，产生劣币驱逐良币的景象，于是管理部门不得不开设另一个部门来监督、支持项目部门，沟通成本上升，沟通无望、晋升无望、连培训都无望之后，出走开始了……
有人说，铁打的营盘流水的兵。但前提是，这个营盘是牢牢实实的，有军规，有法令在。可是NGO处于守规矩和不守规矩之间：
- 必须小心谨慎地遵循当地的规矩，不能逾越任何红线，这是不成文的规矩；
- 必须找到关系，把篓子（泥沙俱下的后果就是各种篓子出现）摆平，这又不符合NGOer的常识啊；
另一方面，想起之前关于崔永元骂湖南政府的事，很多人出来冷笑：做公益嘛，政府插手得越少越好。这是一道摆在INGO面前的难题。这时候开始有人开始将INGO当成了政府的另一个分支部门，而有的人则始终是不亢不卑地。这也表现到项目的形式上：有人将项目做得像某单位的面子工程那样，把自己的脸贴上去。有人则始终秉持着原则：按照最初的那一批人的做法来，以农民作为主体。
在这里很考验一个机构的所谓"智慧"，对INGO的一个建议是：找一个懂得时事政治（最好是省里的）的人作为顾问。这个顾问的作用就是为那些在基层做项目的年轻人提供咨询：那些是和谐的、那些是不和谐的。只是这样的人很难找：一个从体制中出来的人又怎么能以NGO的方式去思考"怎样做才是不亢不卑以及双赢"？只是这一点似乎没有多少人考虑过。因为他们来不及，顾不上：官僚化时代开始了。
三、末落才刚刚开始
官僚化的出现其实是与"把机构当成政府的分支部门"这样的努力同时出现的。我并不赞同对"那些冲着国际机构的收入来的人"施以冷笑。因为人选择工作时，收入也是考量的因素之一。重要的是，你必须遵循这个机构的规则、理念来工作。可是"心术"二字将一切毁掉。
有人喜欢权威，因为那么多人，那么多事，都归我管，想想都美啊。可是你知道，NGO里桀骜不驯的人密度很高：很多人只认你做的事情专不专业，而不管你的Title是什么。心术在这里就派上用场了，你再牛也掰不过那吓人的Title啊。
再加上沟通渠道不畅，官僚化简直是"如虎添翼"杀手锏，更多的人出走了：谁受得了你的官僚化？谁跟你玩儿心术？一个提倡着诚信、反思、学习的机构开始背离自身设定的道路：像以前做项目被叮嘱的那样，一定要听村民的声音，现在基层员工的声音没人听。
悲剧终于开始形成了：一次招聘的乌龙，居然找了个传说人品极差的人来当领导。这不是末日，这只是末日的开始而已……
四、一些建议
这些建议看起来有些逆天：
- 找一个顾问，但不能赋予之实权；
- NGO的管理应该与企业不同，自下而上，而不要自上而下；
- 关注员工的成长，提供各种机会，而不是只知道缩减其福利；
- 政府关系是双刃剑，可以披荆斩棘，也会割伤自己。不要以此自喜；
- 可以成为某基金会的专项基金，这是合法地位的解决办法之一；
- 找个强有力的部门/人物支撑，找不到就别来了……
- 专业化道路：五指不能按住六只螃蟹，用手专注地抓一只、两只吧，让大家都别那么累；
- 贵圈真的很小，招一个人的时候，去问问贵圈里几个人的对此人的评价如何。好不容易积累的人品，别被某个极具欺骗性的极品给毁了；
- 别玩心术，别拿Title吓人，大伙都不是吓大的；
- 最后，不要倒掉，因为还有很多大学毕业生还在失业。
以此纪念那最初的4年10个月（2005年9月-2010年6月）。